就像裁判不太可能對(duì)投手不穩(wěn)定的投手進(jìn)行近距離判罰一樣，公眾也不太可能將懷疑的好處交給以不良行為而聞名的公司。佛山包裝設(shè)計(jì)公司的客戶服務(wù)聲譽(yù)可以追溯到 2007 年一名乘客的吉他被砸（以及他們拒絕支付損壞費(fèi)用），其中包括世界上最大的兔子在 Dao 事件幾周后在美聯(lián)航的護(hù)理中不幸死亡。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)很快表明他們不在同一條船上。

幾乎立即，一個(gè)故事浮出水面，關(guān)于達(dá)美航空的首席執(zhí)行官如何讓位，幫助一位母親與有特殊需要的孩子團(tuán)聚。佛山包裝設(shè)計(jì)公司聽(tīng)說(shuō)西南航空公司如何在跑道上調(diào)轉(zhuǎn)一架飛機(jī)，讓一名乘客下車(chē)并轉(zhuǎn)乘另一架航班（免費(fèi)），以便去見(jiàn)一位病重的家人。這些不是新故事，而是對(duì)出色客戶服務(wù)的重述。新鮮的是達(dá)美改變了他們的碰撞政策，為一名乘客自愿放棄座位提供高達(dá) 10,000 美元的獎(jiǎng)勵(lì)。

重建信任需要時(shí)間。

曼聯(lián)意識(shí)到他們需要改變他們的方法并開(kāi)始說(shuō)正確的話。話是廉價(jià)的。要讓旅行大眾重新開(kāi)始信任美聯(lián)航，還需要時(shí)間和一系列持續(xù)的積極客戶服務(wù)體驗(yàn)。這也意味著每個(gè)機(jī)場(chǎng)和每個(gè)航班上的每一位美聯(lián)航員工都受到額外的審查，以做正確的事情并舉止得體。

在你指責(zé)美聯(lián)航之前，先問(wèn)問(wèn)你的組織在類(lèi)似的客戶服務(wù)場(chǎng)景中會(huì)做什么。在這種情況下，您賦予面向客戶的員工什么樣的權(quán)力？佛山包裝設(shè)計(jì)公司是執(zhí)行一套神秘的規(guī)則和條例，還是授權(quán)他們做出反映手頭情況的最佳解決方案的判斷？當(dāng)您的品牌受到一百個(gè)實(shí)時(shí)視頻源的關(guān)注時(shí)，您的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)將如何回應(yīng)？你會(huì)在噪音或崩潰之上翱翔嗎？

在哈佛商業(yè)評(píng)論最近的一篇文章中，Gabor George Burt 引用了在迪斯尼主題公園的經(jīng)歷。經(jīng)過(guò)多年的景點(diǎn)排長(zhǎng)隊(duì)，他們?cè)?1999 年提出了快速通行證的想法，這改善了整體體驗(yàn)并顯著減少了等待時(shí)間。在文章中，伯特引用了迪斯尼副總裁戴爾斯塔福德的話說(shuō)，“我們已經(jīng)徹底改造了參觀公園的方式。自 1955 年以來(lái)，我們一直在教人們?nèi)绾闻抨?duì)，現(xiàn)在我們告訴他們不必排隊(duì)。在我們可以做的所有事情中，以及我們可以用景點(diǎn)創(chuàng)造的所有奇跡中，這將對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。” 

地球上最快樂(lè)的地方是教客戶“如何排隊(duì)”，直到佛山包裝設(shè)計(jì)公司查看客戶反饋并開(kāi)始從他們的角度看待事物。這個(gè)評(píng)論讓我震驚，我開(kāi)始思考我自己的客戶體驗(yàn)計(jì)劃正在教給人們什么。這里有一些見(jiàn)解，以及我現(xiàn)在使用并與您分享的兩點(diǎn)。

您的客戶體驗(yàn)計(jì)劃是否與您的核心業(yè)務(wù)價(jià)值觀/使命宣言相矛盾？我在大學(xué)期間做過(guò)的一份工作是在當(dāng)?shù)氐囊患也宛^。這家企業(yè)的標(biāo)語(yǔ)是“就像家一樣”，讓你感覺(jué)媽媽在做飯，你可以一邊吃一邊躺在沙發(fā)上看電視。現(xiàn)實(shí)是完全不同的，我們的 KPI 是基于我們能以多快的速度讓人們坐下然后讓他們離開(kāi)。體驗(yàn)很匆忙，菜單是預(yù)制的（對(duì)不起 - 沒(méi)有家常菜）。我們正在教他們他們是一個(gè)數(shù)字，并以光速移動(dòng)以吃掉他們的 Stouffer 千層面，然后把它弄出來(lái)。“就像家一樣？” 當(dāng)佛山包裝設(shè)計(jì)公司自豪地帶著父母去那里展示我工作的地方（并獲得員工折扣）時(shí)，我自己的母親說(shuō)這是“舒適的快餐”。我們“教”的是，在一天結(jié)束的時(shí)候，我們只是另一家快餐店。一點(diǎn)也不像媽媽。